Herr Mack, der Europa-Park wird dieses Jahr 50 Jahre alt – was sind die prägendsten Momente der Erfolgsgeschichte?
Es hat natürlich ganz klein angefangen. Mein Großvater und der Vater haben den Park auch gedacht als Ausstellungsort für unsere Attraktionen, weil wir aus dem Produktionsbetrieb kommen und für die Schausteller viele Fahrgeschäfte gebaut haben. Es war visionär, diesen Park von Anfang an Europa-Park zu nennen. Dann ging es in den 80er-Jahren los mit dem Themenkonzept, also wirklich alles auf das Thema Europa auszurichten.
Welche Meilensteine gibt es noch?
In den 90er-Jahren sicherlich das Thema Hotels. Damals hat keiner so richtig an den Park als Hotelstandort geglaubt. Da haben wir dann das erste Hotel selbst gebaut. Der Opa hat dann noch ein Stockwerk am Reißbrett rausgeschnitten, weil er auch ein bisschen Bammel hatte vor einem großen, eigenen Hotel. Dann war das schon im ersten Jahr so ein Riesenerfolg, dass wir gleich das Jahr darauf erweitern mussten. Mittlerweile sind wir das größte Hotel-Restaurant Deutschlands an einem Ort. Wir haben 1,3 Millionen Übernachtungen im Jahr, liegen damit deutlich vor großen Städten.
Wie ist das gelungen?
Wir waren der erste Park in Europa, der im Winter geöffnet hatte. Die ersten zwei, drei Jahre war das wirtschaftlich kein Erfolg, mittlerweile aber schon. Vielleicht ist das ein Vorteil von einem Familienunternehmen, dass wir an so eine Idee glauben und nicht in Quartalsberichten denken. Es geht auch darum, immer wieder neu zu investieren. Der Opa hat immer gesagt: Jede Mark in den Park. Mit der Wasserwelt Rulantica haben wir das Portfolio vervollständigt, um ein Ganzjahresbetrieb zu werden.
Und ein ganz persönlicher Erfolg ist ja auch die Gastronomie.
Ja natürlich, wir haben große Leidenschaft für Hotellerie und Gastronomie. Wir wollen, dass die Gäste auch Europa nicht nur architektonisch erleben können, sondern auch kulinarisch. Wir haben als einziges Freizeitparkresort mit dem „Ammolite“ ein Restaurant mit zwei Sternen. Und das Fine-Dining-Restaurant Eatrenalin eine absolute Weltsensation, was immersive Dining-Erlebnisse angeht.
Sie haben als aktuellsten Meilenstein Rulantica angesprochen, eröffnet im November 2019 Dann ist natürlich die Frage: Was ist das nächste große Projekt, das diese Dimension haben könnte?
Wir haben gerade erst letztes Jahr Kroatien als Themenbereich eröffnet, mit Voltron Nevera eine sensationelle Achterbahn eröffnet, die auch wirklich für Furore gesorgt hat weltweit. Es geht auch nicht immer um die jetzt noch schnellere Achterbahn. Das war übrigens unserem Großvater auch immer sehr wichtig, dass die ganze Familie Spaß hat. Das heißt, wenn wir eine große Achterbahn bauen, ist gerne im nächsten Jahr dann auch wieder mal eine Kinderattraktion, dass wir eben auch immer wieder die Familie im Blick haben.
Und trotzdem darf in keinem Interview mit einem Europa-Chef die Frage fehlen: Wann kommt die nächste Achterbahn? Zuletzt gab es immer wieder Berichte über eine Neugestaltung der Euro-Mir.
Man ist immer ein Stück weit Getriebener. Und ich würde es Ihnen auch sagen, wenn eine neue Achterbahn in Petto wäre. Aber es sind viele Richtungen, wo wir uns weiterentwickeln könnten. Die Euro-Mir, mein Vater hat es ja schon erwähnt, ist irgendwann mal ein Thema, weil auch das Fahrgefühl vielleicht nicht mehr so ist, wie es bei neuen Achterbahnen ist. Wobei wir da eine riesige Fan-Gemeinde haben. Als mein Vater in einem Nebensatz sagte, die muss auch mal abgerissen werden, war gleich am nächsten Tag ein Shitstorm. Also es muss eine gute Balance sein zwischen Innovation und Erhaltung der Tradition.
Gibt es denn eigentlich eine Vision, wo Sie den Park hin entwickeln wollen?
Eine Vision ist sicherlich, dass die Gäste noch länger bleiben, dass wir noch mehr zur Kurzreisestation werden. Unsere Gäste bleiben im Schnitt sehr kurz, unter zwei Nächten. Das heißt, der Aufwand ist enorm: Anreise, Abreise, Neubeziehung. Und wir haben so eine schöne Region hier, mit den Vogesen, mit dem Schwarzwald, dass wir es schaffen können, dass die Gäste länger bleiben.
Sie haben die Familie angesprochen. Ich habe neulich ein Anschreiben vom Europa-Park gesehen, das mittlerweile von sechs Macks unterschrieben wird, fünf davon sind geschäftsführende Gesellschafter: Sie, Ihr Vater Roland, dessen Bruder Jürgen, ihre Geschwister Michael und Ann-Kathrin. Kann es da auch mal dauern, bis eine Entscheidung ausdiskutiert ist?
Wir haben einmal die Woche Geschäftsführersitzung. Und haben uns auch immer zum Ziel gemacht, dass wir nur mit einer Stimme rausgehen. Das heißt, wir diskutieren hart in der Sache, aber wir sind dadurch nicht langsamer geworden. Im Gegenteil, es kommen jetzt neue Aspekte dazu. Die junge Generation hat andere Blickwinkel. Und es gibt ja auch genug zu tun. Man darf nicht vergessen, dass das Unternehmen auch enorm gewachsen ist.
Hat dann jemand ein Recht des letzten Wortes, wenn man sich gar nicht einig wird?
Das kam eigentlich noch nie vor. Letztendlich gibt es oft hitzige Diskussionen – die größte Stärke eines Familienunternehmens ist die Familie und die größte Schwäche wahrscheinlich auch die Familie. Und unser Vater hat sicherlich den größten Erfahrungsschatz, was aber nicht heißt, dass er zum Schluss immer das letzte Wort hat.
Also kann man sich als jüngere Generation auch durchsetzen?
Die beste Idee setzt sich durch. Wir haben ja eine Familiencharta erarbeitet. Das kann ich jedem Familienunternehmer nur empfehlen, weil da solche Themen auch besprochen werden. Wie wollen wir miteinander umgehen? Wie kommen wir zu Entscheidungen? Was ist die Rolle der Lebenspartner? Wie wollen wir gegenüber den Mitarbeitern auftreten? Wie wollen wir nach außen zu den Medien auftreten? Auch so kommen wir schneller zu Entscheidungen, weil wir sagen, pass mal auf, Familiencharta Seite 12, da haben wir doch das vereinbart.
Ist es nicht belastend, dass man sich als Familie immer auch geschäftlich über den Weg läuft?
Das hört sich jetzt so profan an, aber ich kenne es nicht anders. Der Park war von Zeit meiner Geburt omnipräsent. Klar, wir haben auch einen fordernden Vater, also das Thema Präsenz, Vorleben macht auch einen Unterschied, nicht nur gegenüber den Mitarbeitern, sondern auch den Gästen. Wir haben auch ein ungeschriebenes Gesetz: Ein Mack muss immer da sein. Und klar, manchmal hat man es vielleicht auch anders geplant und dann ruft der Vater doch wieder abends an um halb zehn, obwohl wir gerade einen Film schauen. Aber das gehört auch dazu. Das ist Teil der Erfolgsgeschichte. Und jede Familie hat doch ihre Themen.
Sie sind schon sehr jung Prokurist geworden, mit 26. Und Sie haben jetzt ja auch ein Jubiläum, seit zehn Jahren sind Sie Geschäftsführer. Haben Sie sich in dieser Zeit verändert?
Wir sind mit dem Unternehmen groß geworden. Unser Vater hat immer gesagt hat, passt auf, ihr seid irgendwann mal in der Verantwortung hier. Der hat uns dann auch Sonntagmorgen um 8 geweckt, obwohl wir am Abend davor in der Disco waren, und uns gesagt: Aufstehen, wir haben heute 30.000 Gäste im Park! Und wenn wir dann gesagt haben: Die anderen Leute in unserem Alter können ausschlafen, dann sagte er: Merk dir eins, du bist nicht die anderen. So hat er uns relativ früh diese Verantwortung nicht nur für die Gäste, sondern auch für die Mitarbeiter nähergebracht. Und ich war jetzt nie auch nie der, der von oben herab entschieden hat. Ich bin dann langsam reingewachsen und habe immer mehr Bereiche übernommen.
Wenn Sie da verkatert im Bett lagen und der Vater rüttelte Sie wach, haben Sie da nicht irgendwann mal gedacht: Ich mache jetzt was anderes, ich habe keine Lust auf den Park hier?
Ich bin glücklicherweise Frühaufsteher und kann mit wenig Schlaf auskommen. (lacht) Sehen Sie, wenn man durch den Park läuft und Kinder ein Foto machen wollen und man diese lachenden Augen sieht, das ist unheimliche Motivation, auch nach wenig Schlaf. Wir haben den schönsten Beruf hier, es ist auch Berufung, Menschen glücklich zu machen. Und da wüsste ich jetzt nicht, was schöner wäre als das.
Wie haben sich eigentlich die Kunden im Laufe der Jahre verändert?
Sie erwarten mittlerweile natürlich digitale Lösungen. Ich glaube, der Gast würde jetzt nicht mehr akzeptieren, wenn er hier nicht mehr bargeldlos bezahlen könnte oder wenn er nicht sein Ticket schon vorab aufs Handy laden kann oder wenn er nicht mit dem Handy die Zimmertür öffnen kann. Auch die Zeit ist sicherlich ein Thema. Je größer das Angebot wird, desto weniger Zeit hat der Kunde, weil er viel erleben möchte.
Beim Mittagessen beispielsweise, da hat er vielleicht früher dann eine Stunde, anderthalb Stunden gesessen, hat noch eine Flasche Wein getrunken, jetzt muss es schon schneller gehen. Wir spüren aber auch, unsere Gäste suchen das persönliche Erlebnis im Park. Das ist kein Widerspruch zur Digitalisierung. Ich denke oft, unser Slogan „Zeit gemeinsam erleben“ ist aktueller denn je.
Wie viel gibt ein Durchschnittskunde bei Ihnen aus, wenn er einen Tag hier ist? Inklusive Eintritt sind wir da schon bei mindestens 100 Euro, oder?
Ja, hundert Euro sind es schon.
Wie stark merken Sie die Inflation und die damit verbundene Konsumschwäche?
Ich glaube, das ist eher beim Verzicht auf den großen Urlaub, zwei Wochen nach Ibiza oder so, zu merken. Bei uns kommen Gäste, die in den zwei, drei Tagen einfach eine schöne Zeit haben wollen, die bleiben dafür vielleicht den Rest des Urlaubs zu Hause. Wir haben ein bisschen einen Rückgang beim Umsatz pro Kopf, das kann man schon sagen, aber nicht gravierend.
Wie ist eigentlich das bisherige Geschäftsjahr 2025 gelaufen?
Es war ein sehr guter Start. Das 50-Jahre-Jubiläum zieht wirklich. Wir haben ja jedes Wochenende verschiedene Themenfeste. Die Hotelbuchungslagen sehen sehr gut aus, was immer ein Indikator ist, wie die Saison wird. Von daher schauen wir sehr positiv aufs Jahr.
